El EBITDA dopado: anatomía de un ahorro que destruye el activo

I. El error estructural

El sector hotelero ha convertido la reducción del CPOR en un dogma de eficiencia. Cada comité de dirección que celebra una bajada en el coste por habitación ocupada asume que esa reducción es ahorro real. Rara vez se pregunta qué se está dejando de medir.

La pregunta más básica de cualquier auditoría operativa es: ¿cuánto cuesta realmente el proceso que estás intentando optimizar?

En Housekeeping, no hay consenso. Las estimaciones internas que manejan muchos hoteles solo incorporan mano de obra bruta directa. Pero cuando una empresa de outsourcing tiene que poner precio al mismo servicio —asumiendo riesgo laboral, supervisión, rotación, estructura y margen— la factura para un hotel de 4 estrellas se sitúa entre 15 y 25 euros por limpieza completa de habitación, incluyendo mano de obra, suministros y gestión. Cuando el sector habla de costes de 1 a 3 euros por habitación, suele referirse a la tarifa bruta por pieza que recibe la trabajadora en régimen de alto volumen. No es un coste operativo. Es una fracción del coste real.

La distancia entre lo que el sector cree que cuesta y lo que el mercado cobra por hacerlo no es una discrepancia menor. Es un vacío contable. Y sobre ese vacío se están tomando decisiones de recorte que afectan al activo más importante del balance: el propio inmueble y el equipo que lo mantiene.

II. Lo que sí sabemos

Un modelo de ingeniería operativa que incorpora coste empresa completo (salario bruto, Seguridad Social, prorrateos) y costes materiales directos (lavandería, amenities, productos de limpieza) calcula el coste interno por habitación entre 9 y 10 euros según el coste empresa de cada hotel. Sin supervisión. Sin rotación. Sin absentismo. Solo costes directos visibles.

El outsourcing, que sí incorpora esas variables porque necesita cubrirlas para ser viable como negocio, cobra 15 a 25 euros.

Hay, por tanto, entre 6 y 16 euros por habitación que el mercado de outsourcing necesita cubrir para ser viable —gestión, supervisión, rotación, formación, suministros— y que los cálculos internos habituales no incorporan.

Existe un segundo dato que revela la magnitud de la distorsión. La literatura operativa del propio sector confirma que una habitación de check-out requiere un 50% más de tiempo que una habitación de estancia. Sin embargo, la práctica estándar asigna el mismo objetivo de tiempo a ambas. Este promedio único no es una simplificación operativa. Es un error estadístico que genera dos problemas simultáneos: sobrecarga sistemática en salidas e infrautilización en estancias. Ninguno de los dos aparece en los informes de productividad porque el promedio los cancela.

III. Lo que nadie mide

La hostelería europea registra una rotación de personal del 70 al 80% anual. En Housekeeping, esa cifra se concentra en los puestos de mayor carga física y menor reconocimiento.

El Center for Hospitality Research de la Universidad de Cornell ha cuantificado el coste total de reemplazar a un empleado de primera línea en $5.864. El desglose incluye reclutamiento ($1.173), selección ($645), formación ($821) y lo más significativo: $3.049 en pérdida de productividad durante la curva de aprendizaje del sustituto. Estudios europeos confirman cifras equivalentes: £11.000 en Reino Unido, entre €7.500 y €10.000 en Austria.

Trasladado a escala operativa: un hotel urbano de 200 habitaciones con 40 empleados en Housekeeping y una rotación del 75% está generando un coste oculto de rotación que puede superar los 200.000 euros anuales.

Ese coste no aparece como gasto de Housekeeping. Se diluye entre Recursos Humanos, formación, horas extras del equipo que cubre las ausencias y, sobre todo, en una degradación de la calidad que nadie atribuye formalmente a su causa real.

Las consecuencias clínicas están igualmente documentadas. Las camareras de pisos en España presentan una prevalencia elevada de trastornos musculoesqueléticos, osteoartritis y depresión crónica, directamente vinculadas a la carga física y la presión del tiempo. Cuando el 85% de los huéspedes declaran que la limpieza es el factor principal de su experiencia, la salud del equipo que la produce no es un asunto de responsabilidad social. Es una variable financiera de primer orden.

IV. El ratio

Pongamos los números en contexto.

El ADR medio europeo en 2024 se situó en 135,7 euros.

Incluso tomando la franja superior, Housekeeping representa entre el 7 y el 18% del ingreso por habitación. El hotel genera entre el 82 y el 93% de su ingreso gracias a un activo inmobiliario cuya calidad percibida depende directamente del departamento que representa la fracción menor del coste.

Y sin embargo, cuando hay que recortar, se recorta ahí.

No porque sea el gasto más grande. Sino porque es el gasto que menos capacidad tiene de defenderse con datos en un comité de dirección.

V. La pregunta que falta en el comité

La reducción del CPOR no es intrínsecamente un error. Lo que sí es un error es reducirlo sin medir el coste total de esa reducción. Cuando se comprimen minutos por habitación sin diferenciar tipologías, cuando se acepta una rotación del 75% como endémica en vez de como un pasivo gestionable, cuando el coste de reposición de personal no se imputa al departamento que lo genera, el P&L mejora. Pero mejora a crédito.

Lo que no aparece en la cuenta de resultados de este trimestre aparecerá en el presupuesto de reformas del próximo ciclo. En las bajas laborales del segundo semestre. En la caída de puntuación que no se explica porque nadie la vincula con la rotación del equipo que cambió tres veces en un año.

La próxima vez que celebremos una reducción del CPOR en el comité de dirección, preguntémonos: ¿estamos ahorrando dinero o estamos comprando deuda futura para el presupuesto de reformas?